Команда, что надо: неочевидные лайфхаки, как и где искать талантливые кадры, которые останутся с вами надолго

Психологические методики визуализирования запросов помогают руководителю и HR-специалисту лучше понять требования к кандидату. Для эффективного составления запроса важно ответить на следующие вопросы про будущего сотрудника:

Глубокий анализ помогает отсеивать неподходящих кандидатов уже на ранних этапах. Расписывая идеальный профиль должности для сотрудника, руководитель начинает понимать, кто именно ему нужен. Также подход выводит его за рамки восприятия «человек как функция» и переводит на новый уровень — «человек как личность». Важно также обращать внимание на перспективу и потенциал кандидата, а не только на накопленный опыт.

Если у руководителя уже был или есть тот самый «идеальный сотрудник», а нужен еще один такой — ситуация упрощается: нужно разобрать профиль реального человека на составляющие, которые нравятся.

Есть костяк популярных сервисов для размещения вакансий и резюме, которыми пользуются многие: hh.ru, SuperJob, Avito, zarplata.ru и другие. Это каналы с многолетней репутацией и отработанными схемами использования. Но мир меняется, и кандидаты выходят за рамки сервисов по поиску работы. Поэтому при поиске сотрудников руководителю нужно отталкиваться не от вопроса «Где сейчас ищут сотрудников?», а от вопросов «Какие платформы использует мой идеальный сотрудник? Где он ищет работу?».

Одним из нетривиальных способов являются Telegram-каналы, где ежедневно размещаются тысячи объявлений и резюме. Хотя не все руководители и HR-специалисты доверяют этой платформе, она продолжает развиваться в этом направлении всё активнее, потому что ей регулярно пользуются соискатели. В одном приложении они могут сделать все и сразу: пообщаться с друзьями, почитать новости и найти работу. Люди экономят время и не пытаются охватывать все платформы, если их потребности закрывают одно или два приложения. Поэтому если работодатель заинтересован в поиске подходящих сотрудников, особенно более молодой возрастной категории, важно использовать все доступные площадки для поиска, тестировать новые платформы и отслеживать их результативность. Главное — не бросать попытки после одной неудачной, разбирать алгоритм действий и продолжать тестировать гипотезы.

Например, коммерческий директор танцевальной студии ищет сотрудника на позицию администратора. Первый шаг — составление подробного профиля должности. Приоритетными критериями при выборе сотрудника являются системное мышление и гибкость, предпочтительный возраст — от 20 до 22 лет. С учетом этих особенностей, будет гораздо эффективнее не разместить вакансию на популярных платформах, а распространить ее через вузы и факультеты. В таком случае метод поиска изначально отсеет тех, кто не подошел по первому же критерию, и на вакансию откликнутся только подходящие кандидаты. Сделать выбор между ними будет проще.

Кстати, искать сотрудников и публиковать вакансии можно не только в каналах, основная тематика которых — трудоустройство. Эффективным решением станет и размещение вакансий в профильных экспертных каналах, аудитория которых соответствует необходимым квалификациям кандидатов на должность. Например, ассистента, который разбирается в маркетинге, можно найти, разместив вакансию в канале известного маркетолога.

Составление портрета будущего сотрудника, поиск новых платформ для размещения вакансий, анализ рынка и личностных особенностей — все это может показаться ресурсозатратным процессом. Поэтому некоторые руководители считают, что проще пойти по «проторенной дорожке» и переучить кандидата под нужные требования.

Однако обучение кандидата, адаптация, стажировка и удержание сотрудника занимают не меньше времени, чем подготовка портрета и анализ будущего сотрудника. При этом гарантии, что человек после процесса длительного обучения останется и оправдает ожидания компании, нет. Ведь он может изначально быть не тем, кто нужен компании. А все потому, что руководитель «ломает» воронку найма, неправильно выполняя ключевое действие — вход в эту воронку.

Комплексный подход на старте спасает от ненужных действий и ошибок в будущем. Качество кандидатов важнее их количества, поэтому искать нужных людей необходимо с помощью комплексного анализа требуемых навыков и размещения вакансий в целевых каналах. Это значительно сокращает цепочку действий в дальнейших HR-процессах. Грамотно подобранный кандидат быстрее адаптируется и требует меньшего удержания, с ним можно работать иначе: развивать и поощрять с учетом типа мотивации, получая желаемый результат от его работы.

Миссия, цели и ценности компании должны быть сквозной темой во всех коммуникациях — зафиксированы в вакансии, размещены на сайте компании, прописаны в welcome-book и других корпоративных документах. Так, сотрудники всегда будут помнить о том, ради чего работает компания, и действовать в соответствии с ее целями и миссией.

А работодателю уже на этапе поиска кандидата и собеседования с ним необходимо обращать внимание на соответствие его ценностей ценностям компании и руководящего состава. Важно, чтобы они совпали. Конфликт ценностей приведет к тому, что сотрудник будет плохо выполнять свои обязанности — преднамеренно или случайно — и скорее всего, не проработает в компании долго.

Понять, что компания и будущий сотрудник совпадают в ценностях, можно, задав кандидату соответствующие вопросы и проанализировав ответы на них. Еще один неочевидный, но ключевой критерий, который выявляет совпадение или несовпадение в ценностях — хобби. Многие руководители упускают это из виду, когда мониторят сервисы онлайн-рекрутинга и проводят собеседования. Однако часто именно увлечения, а не место учебы или прошлой работы во многом отражают ценности человека.

Например, если в приоритете у компании — забота о ком-либо, тогда стоит обратить внимание на то, как забота проявляется у потенциального кандидата (и проявляется ли в принципе). Возможно, он помогает семье или участвует в благотворительности. Сегодня мало найти просто хорошего специалиста, важно найти человека, который будет смотреть «в одну сторону» с руководством относительно развития компании и разделять ее базовые принципы.

Когда идеальный кандидат найден и нанят, начинается следующая ступень выстраивания взаимодействия с ним — удержание. Чтобы реализовать этот процесс эффективно, нужно определить тип мотивации сотрудника.

Во-первых, руководству и HR-отделу полезно и важно понимать, что стимулирует сотрудников эффективно работать, расти и развиваться. И для каждого эта мотивация будет разной. Персонализированный подход — не просто тренд нашего времени, но и ключ к успешному будущему компании. Даже в большой корпорации руководителям отделов рекомендуется знать о своих подчинённых всю необходимую информацию: сильные и слабые стороны, тип мотивации, перспективы на будущее развитие. И уметь «зарядить» сотрудника на продуктивность.

Мотивация может идти не только из коллектива, но и с внешней стороны. Когда компания узнаваема, когда она успешна и продолжает развиваться дальше, когда про нее говорят в профильных кругах и не только — все это повышает лояльность сотрудников к компании в целом и к руководству в частности. Поэтому пренебрегать репутацией за пределами организации не стоит, вложенные ресурсы будут окупаться и привлекать сотрудников-единомышленников.

Постоянная поддержка и сопричастность со стороны руководства, особенно в моменты неудач, — другой важный фактор формирования лояльности сотрудника. Месседж «если у тебя не получится, я тебя поддержу, мы проанализируем, что не получилось и пойдём дальше» поможет ему почувствовать себя защищенным и ценным для компании.

Многие люди могут быть травмированы предыдущим опытом взаимодействия с начальством. Поэтому они расцветают в новом коллективе, когда видят поддержку от непосредственного руководителя. Такие рабочие взаимоотношения комфорты и удерживают человека сильнее некоторых других факторов.

Начальнику особенно важно исходить из парадигмы поддержки и сопричастности тогда, когда он планируете нанять в коллектив молодые кадры. Эти люди отстаивают свои границы, изучают психологию общества и ценят свой комфорт. Они понимают, что им нужно, чего они хотят от окружающих. У них нет установки, что нужно найти одну компанию и работать в ней 30 лет, они могут легко встать и уйти, если почувствуют дискомфорт и отсутствие роста. Поэтому руководить такими сотрудниками должен не консерватор, а гибкий и мобильный человек, который готов поддержать и похвалить в нужные моменты.

Также одним из эффективных способов заботы о сотрудниках является тренинг с психологом. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, — это не только внешние обстоятельства, но и внутренние переживания. В трудный для сотрудника период психологическая поддержка и конкретные действия со стороны руководства покажут, что руководство и компания готовы помочь ему справиться с трудностями.

Индивидуальный план развития — это HR-инструмент, который часто используют для топовых и ключевых позиций в компании. Но индивидуальный рост нужен всем сотрудникам, независимо от их статуса. И если руководитель обычно имеет выстроенный план продвижения и развития, то с сотрудниками ниже рангом не всегда понятно, куда и как двигаться.

В этом случае начальству нужно периодически задавать себе вопросы о том, как реализуется индивидуальный план развития сотрудников:

Люди часто меняют работу не из-за того, что их не устраивают условия, а из-за ощущения, что они застряли в рутине и изо дня в день делают одно и то же. Если компания не создает сотруднику условия для роста, то он может почувствовать, что «уперся в потолок» и уйти в другое место.

Создавая план карьерного продвижения для сотрудников, необходимо помнить, что развитие не всегда движется по вертикали, оно может быть горизонтальным. Существует практика перевода сотрудников из отдела в отдел на аналогичные должности, когда есть необходимость и заинтересованность коллектива. Горизонтальная мобильность раскрывает в сотруднике другие грани и компетенции, он не занимается одним и тем же и это помогает не перегореть. Поэтому смена отдела и изменение рабочего функционала помогут удержать сотрудника и не допустить его выгорания.

Неотъемлемый инструмент развития — взаимная обратная связь. Часто компании делают это только в процессе увольнения сотрудников, хотя обмен мнениями важен и в текущей работе. Главное — давать обратную связь и реагировать на нее грамотно и тактично, чтобы диалог получился конструктивным и эффективным. Важно формулировать конкретные комментарии без лишних эмоций, задавать уточняющие вопросы, привлекать к диалогу специалистов из HR-сферы или психологов. А также быть открытым к обратной связи, не игнорировать и не бояться ее.

Вопрос, который редко задают себе руководители, потому что не воспринимают сотрудников как тех, кто делает выбор. По умолчанию многие считают, что только руководство выбирает коллектив и тех, кто в него входит. Но сотрудники тоже делают выбор: например, соглашаются на должность, запрашивают повышение заработной платы. Мудрый вопрос руководителя к самому себе: почему сотрудник выбирает нас?

Ответ на него не всегда очевиден. Это не обязательно высокая заработная плата, отличные условия или комфортная атмосфера. Таких мест много, но в каждом есть своя уникальная черта, которая выделяет компанию из сотен других. Именно это обычно и мотивирует сотрудников на долгие годы работы в компании. Поэтому руководству важно понять, что именно в ней считается этой уникальной чертой и отстройкой от остального рынка.

Уникальность частично создает и развитие бизнеса. Компания — это ролевая модель для сотрудников, пример, который их вдохновляет. Команда видит успехи бизнеса, развитие руководства, и то, что оно транслирует во внешних и внутренних коммуникациях. Заряжаясь этой позитивной энергией, сотрудники растут вместе с компанией и остаются с ней на долгие годы.

Эти ключевые вопросы хороший руководитель может задавать себе с определенной периодичностью, сверять новые ответы со старыми и анализировать перемены или статичные фрагменты: