Самоорганизованные команды: как работает коллектив без лидера

Исследование бизнес-клуба Атланты и сервиса Зарплата.ру показало, что 31% лидеров боятся оставить подчиненных без контроля. При этом 61% из них считают, что у сотрудников недостаточно опыта, чтобы доверить им задачи, а 40% утверждают, что работникам не хватит мотивации для достижения целей. Однако, опыт показывает обратное — именно передача ответственности команде делает сотрудников более вовлеченными и мотивированными.

Сам термин «самоорганизованные команды» пришел из Agile. Он означает такой коллектив, члены которого самостоятельно принимают решения о том, как лучше управлять проектом и выполнять работу. Сотрудники определяют внутри коллектива, что, кто и когда делает для достижения цели, а лидер оставляет за собой визирующую роль.

Компании сталкиваются с постоянными вызовами, решать которые привычными методами уже невозможно. Требуется проявлять гибкость и адаптивность в условиях неопределенности. Однако опросы показывают, только половина руководителей считает, что их компания готова реагировать на внешние изменения.

Специалистам приходится непрерывно повышать свои компетенции и актуализировать знания. При этом важно сохранить целостное видение процесса и держать друг друга в курсе изменений. Согласно докладу The Future of Jobs 2020, к 2025 году обновятся до 40% профессиональных навыков, которые требуются для выполнения задач на конкретных должностях.

Сегодня важен непрерывный контакт между членами одной команды. Нет времени ждать, когда решение «спустится сверху» через все промежуточные инстанции.

В такой среде наибольшую эффективность показывают именно самоорганизующиеся команды, которые способны к распределенному управлению и принятию решений, непрерывной адаптации и обучению.

Зачастую сотрудники изнутри процесса видят больше нюансов, чем руководитель. Они глубже погружены в проект и могут предлагать лучшие варианты решения по оптимизации работы.

Согласно отчету Gallup State of the Global Workplace, большинство сотрудников только 20% во всем мире действительно вовлечены в работу. Чувствовать свою принадлежность к чему-то большему — важная потребность человека. Когда работник не просто выполняет спущенные сверху предписания, а берет на себя часть ответственности за общий результат, он по-настоящему ощущает себя членом команды и компании в целом. Исследования мотивации сотрудников к работе показывают, что помимо финансовой составляющей важную роль играют масштабные и интересные задачи, а также возможность ощущать себя нужным, дружный коллектив и поле для творчества.

Самоорганизация положительно сказывается на сохранении ценных людей. Высокоуровневые специалисты, которые начинают оказывать влияние не только на тактические, но и на стратегические вопросы, повышают свою лояльность команде. Опросы сотрудников демонстрируют, что члены самоорганизованных команд более удовлетворены своей работой и склонны дольше оставаться в коллективе.

Однако, данный тип организации команды подходит далеко не всем. Лидерам, привыкшим к вертикальной иерархии в коллективе может быть крайне сложно даже допустить мысль о самоорганизации, ведь это требует в первую очередь перестройки типа управления с авторитарного на коучинговый, то есть такой, при котором руководитель находится в партнерской позиции с подчиненными, помогая им самостоятельно приходить к решениям.

При переходе от иерархической цепочки подчинения к самоорганизованной команде могут возникнуть трудности как со стороны сотрудников, так и со стороны лидера.

Момент перехода к новому типу управления чаще всего бывает турбулентным. Коллектив перестраивается и совершает ошибки. Переждать этот процесс и начать делегировать ответственность может быть очень сложно, особенно для людей, привыкших все контролировать самостоятельно.

У членов команды не должно быть страха ошибиться. Наоборот, важно поощрять выявление ложных идей на ранних стадиях, так как это ведет к наиболее быстрому поиску оптимального решения. Так, например, в компании X Development, основанной Google в 2010 году, принято награждать тех, кто быстрее выявил ошибки в своем проекте и отказался от бесперспективных решений.

Умение вести дискуссию и находить общее решение — ценный навык, который необходимо развивать. На начальном этапе сотрудникам может понадобиться помощь руководителя, который своими вопросами и поддержкой будет создавать пространство для поиска единого мнения.

Работники, привыкшие к авторитарному типу управления теряются, когда перестают получать четкие распоряжения от начальства.

Важно, чтобы переход к новому стилю управления происходил постепенно. Для этого необходимо держать в голове несколько пунктов.

Понятная цель — основа для самоорганизации. Она задает вектор всей работы и дает возможность сверяться с желаемым результатом на каждом этапе. Очень важно, чтобы цель компании звучала не просто как абстрактная миссия, а была четко сформулирована для каждой команды. Для этого можно использовать такие методы как SMART или OKR.

Для максимальной вовлеченности и продуктивности сотрудников их личные цели должны быть привязаны к целям компании. Для этого руководителю необходимо понимать, к чему стремится каждый из членов команды, какие у него потребности и ценности, как он видит личное развитие в рамках организации.

Чтобы самоорганизация не превратилась во вседозволенность, необходимо сформулировать и прописать те рамки, в которых сотрудники имеют право принимать решения самостоятельно.

Избежать стресса и неразберихи во время перехода поможет заранее продуманный пошаговый план.

Сначала руководитель прописывает, чего он хочет от своей команды, намечает стратегию и дает ясные верхнеуровневые ориентиры. На этом этапе сотрудники учатся находить креативные решения в рамках поставленных целей.

Вторая стадия — это обсуждение. Члены команды осваивают навык выслушивать других, принимать конструктивную критику со стороны коллег и приходить к общему решению.

Третья стадия — командный мозговой штурм. Здесь сотрудники учатся предлагать инновационные решения, а потом выявлять наиболее реалистичные из них.

Финальная стадия — руководитель и команда становятся полноценными партнерами. Лидер отходит от позиции экспертности и принимает решение, которое вырабатывает вся команда.
Самоорганизация — это не единственно правильное решение в менеджменте, но один из способов управления, к которому стоит присмотреться современным лидерам.



Текст: Анна Лебедева, директор Международного Эриксоновского Университета коучинга, MCC ICF.
Фото: свободные интернет-источники